Der Wechsel zu kleineren Lebensläufen ist eine Chance, sagt Rajiv Lochan

Sundaram Finance erlebte einen Wachwechsel an der Spitze, als letztes Jahr die zweite Welle der Pandemie die Nation erfasste. Rajiv Lochan übernahm am 1. April 2021 die Geschäftsführung von Sundaram Finance von TT Srinivasaraghavan, der nach 38 Jahren im Unternehmen in den Ruhestand ging. Herr Lochan, der kurz vor dem Ende eines Jahres im Amt stand, hob Möglichkeiten hervor, die er für das Unternehmen sah – kleine Flottenbetreiber, die die Größenleiter hinuntersteigen und sich für kleinere Lebensläufe entscheiden; und die Finanzierung stabiler Anlageklassen wie Personenkraftwagen (PVs), die beide dazu beitragen würden, die Auswirkungen der Zyklizität des Geschäfts mit schweren Nutzfahrzeugen abzumildern. Darüber hinaus ist auch eine geografische Expansion über den traditionellen Kern hinaus geplant. Auszüge:

Sie haben während der zweiten Welle der Pandemie die Geschäftsführung übernommen. Haben sich Ihre Pläne in irgendeiner Weise geändert, nachdem Sie das Kommando übernommen haben?

Als ich letztes Jahr am 1. April angetreten bin, stand Kontinuität auf meiner Agenda. Covid hatte eine Reihe von Dingen verlangsamt. Die Erwartung war, in einer so herausfordernden Phase eine Bestandsaufnahme der Möglichkeiten zu machen und den Weg nach vorne zu gestalten. Wir fahren mit der bewährten Dreieinigkeit von Wachstum, Qualität und Rentabilität fort und finden ein Gleichgewicht zwischen den dreien, und ich glaube, dass uns dies gute Dienste leisten wird. Mein Fokus liegt darauf zu sehen, ob wir jeden dieser drei Bereiche angesichts der verfügbaren Marktchancen und der Fähigkeiten, die wir in den Kundensegmenten, Regionen und Anlageklassen aufgebaut haben, um eine Stufe nach oben bringen können. In den letzten 15-20 Jahren sind wir jährlich um 12-15 % gewachsen. Wir glauben, dass es eine Chance gibt, dies auf 15-18 % zu erhöhen. Dabei wollen wir Konstanz aufbauen. Wir sehen die nächsten 5-10 Jahre als eine interessante Zeit. Später in diesem Jahrzehnt wird Sundaram Finance 75 Jahre alt. Wir arbeiten auch daran, was uns dann charakterisieren sollte.

Was ist Ihre Wachstumsstrategie jetzt, wo die Pandemie zurückgeht?

Eine der Strategien besteht darin, zu versuchen, uns von den Nutzfahrzeugzyklen (CV) abzukoppeln, denen wir in der Vergangenheit ausgesetzt waren. Vor knapp zwei Jahrzehnten haben wir mit der Diversifizierung begonnen und seitdem einen langen Weg zurückgelegt. In der Vergangenheit machten mittlere und schwere CVs (M&HCVs) 50-55 % unseres Geschäfts aus. Jetzt sind es etwa 40 %, und wir möchten das auf ein Drittel unseres Portfolios reduzieren. Die Dynamik im CV-Bereich hat sich mit der Korporatisierung im M & H CV-Segment, die sich aus der Einführung von GST und den Achslastnormen ergibt, dramatisch verändert.

Angesichts dessen, wohin dieses High-End-Segment gegangen ist, einschließlich in Bezug auf die gestiegene Tonnage und die hohen Kosten eines großen Lkw, bewegen sich viele der kleinen Straßentransportunternehmen, die zuvor im M & H-CV-Segment tätig waren, in das untere Ende des Spektrums in mittlere CVs und leichte CV-Segmente innerhalb des CV-Raums. Einige von ihnen kaufen auch gebrauchte Fahrzeuge. Das eröffnet uns neue Chancen.

Das Segment der kleinen Nutzfahrzeuge (SCV) ist sehr interessant, da sich das gesamte Spektrum vom 1-Tonnen- bis zum 4-Tonnen-Segment wirklich öffnet. Da sehen wir viele Wachstumschancen. Es passt sehr gut zu unserem Ziel, den Kunden mit zu geringem Bankkonto zu bedienen, den wir verstehen. Wir verzeichnen ein Wachstum von 10-15 % im SCV-Bereich. Die Ticketgröße hat sich ebenfalls nach oben bewegt. Es ist ein Segment, das gut wächst und für uns an Bedeutung gewinnt.

Pkw machen ein Viertel unseres Portfolios aus. Es ist eine stabilisierende Anlageklasse, da es in diesem Segment keine Zyklizität gibt. Die mittelfristige Entwicklung sieht für das Autosegment gut aus, da es sich um eine große Einzelhandelsanlageklasse handelt, die angesichts der Entwicklung der indischen Mittelklasse und ihrer Bestrebungen nur wachsen wird.

In den neueren Segmenten wie Baumaschinen, Traktoren und Landmaschinen gibt es viel Landebahn. Jeder von diesen ist ziemlich groß.

Die Aufgabe besteht nun darin, den richtigen Anlageklassen-Mix zu finden. Mein Ziel wäre es, etwa ein Viertel in M&HCV, ein Viertel in Einzelhandelslebensläufe, ein weiteres Viertel in Personenkraftwagen und den Rest in neueren Anlageklassen wie Baumaschinen, Traktoren und Landmaschinen zu haben. Dabei handelt es sich um ein gut diversifiziertes Portfolio mit sehr unterschiedlichen Zyklizitäten und Vermögensqualitäts- und Rentabilitätstrends.

Am Ende von Welle 1 hofften wir auf eine Erholung im M&HCV-Bereich zu Beginn dieses Geschäftsjahres. Und dann schlug Welle 2 ein und verzögerte den Erholungsprozess. Wir sehen endlich die Erholung. Es gibt jetzt viel Bewegung im CV-Bereich, insbesondere im Kippersegment, angetrieben durch den Infrastrukturschub der Regierung. Im 4. Quartal sehen wir in einigen Märkten fast so viele Verkäufe wie in den vorangegangenen sechs Monaten, die teilweise durch reale Aktivitäten und teilweise durch GST-bezogene Käufe der großen Flottenbetreiber zum Jahresende getrieben wurden. Ich rechne im nächsten Geschäftsjahr mit einer stetigen Erholung im CV-Bereich von M & H.

SF hatte zuvor von einer Expansion über den Südmarkt hinaus gesprochen. Ihre Quartalszahlen für Dezember zeigen einen Anstieg der Filialzahl um 20 im Norden. Ist das selbstverständlich?

In der Vergangenheit waren wir bei der Expansion nördlich der Vindyas vorsichtig vorgegangen. In den letzten 5-7 Jahren haben wir jedoch ein starkes Wachstum in Rajasthan, MP, Chhattisgarh, Uttarakhand, Himachal Pradesh und Punjab in allen Anlageklassen gesehen. Im Norden sind wir etwas unternehmungslustiger geworden und konzentrieren uns darauf, unsere Präsenz dort zu verstärken. Wir freuen uns auch über die Wachstumsaussichten in Westindien mit gut etablierten Teams und einer starken Führung. In den letzten Jahren hat der Osten an Zugkraft gewonnen. Orissa war eine faszinierende Entdeckung in den CE-, Tractor- und CV-Segmenten. Auch in Westbengalen haben wir uns gut geschlagen. Diese Regionen außerhalb des Südens sind bei allen Kennzahlen – Filialnetz, verwaltetes Vermögen, Kundenstamm und Auszahlungen – fast doppelt so schnell gewachsen wie die Gesamtwachstumsrate des Unternehmens. Der Nordosten ist die ultimative Grenze, und wir evaluieren die dortigen Wachstumschancen.

Auch der Norden scheint sich schneller von den wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie erholt zu haben als der Süden. Vor der Pandemie steuerte der Süden 62 % unserer Auszahlungen bei, während der Norden 21 % einbrachte. Ende Dezember 2021 lagen diese Zahlen bei 50 % bzw. 31 %.

Im Süden bietet Karnataka die meisten Start- und Landebahnen und wird für uns kurzfristig der Wachstumsmarkt sein. Wir glauben, dass Karnataka (mit derzeit 45 Filialen) viel versprechend ist und so groß werden könnte wie Tamil Nadu (mit 100 Filialen).

Sie haben das vielversprechende Gebrauchtwagensegment angesprochen…

Gebrauchtfahrzeuge sind ein weiterer interessanter Bereich, in dem wir in den letzten 2-3 Monaten landesweit einige Studien durchgeführt haben. Wir sind in den letzten Jahren in ausgewählten Bereichen recht gut gewachsen. Jetzt geben wir ihm einen fokussierteren panindischen Schub. Es ist ein ziemlich großer Raum mit einem anderen Ökosystem, hinter dem wir jetzt stehen. Wir haben nur an der Oberfläche gekratzt und sehen dies als eine sehr interessante Wachstumschance, da es unseren Kundensegmenten insbesondere im CV-Bereich gute Dienste leistet, insbesondere da viele der kleinen Betreiber in das Gebrauchtfahrzeugsegment wechseln. Wir sind dabei, dies zu verstärken. Unser Plan ist es, in den nächsten 3-4 Jahren eine angemessene Menge an Schubkraft und Ressourcen bereitzustellen, um unsere Fähigkeiten auszubauen und ein bedeutender Akteur in diesem Segment zu werden.

Unterscheidet sich die Finanzierung von Elektrofahrzeugen von Ihrem Kerngeschäft?

Dies ist ein Segment, das wir nicht ignorieren können. Aus finanzieller Sicht gibt es jedoch einige Herausforderungen. Wir versuchen, die Herausforderungen in Bezug auf die Total Cost of Ownership für den Kunden zu verstehen – die Batterietechnologie, die Haltbarkeit und die Kosten der Batterie im Verhältnis zu den Kosten des Fahrzeugs sowie die Schätzung des Restwerts des Fahrzeugs. Wir haben einige Mittel bereitgestellt, um Trends in diesem Bereich zu untersuchen, und einige Geschäfte im Dreirad- und SCV-Bereich abgeschlossen, nur um zu lernen und Fachwissen aufzubauen. Auch das Interesse und die Stimmung der Kunden ziehen an. Wir müssen abwarten und beobachten, wie sich die Dinge in diesem Raum entwickeln.

Ist die gemeinsame Kreditvergabe mit Banken für NBFCs von Vorteil? Das Risiko liegt schließlich bei Ihnen…

Der Co-Lending-Bereich beginnt nun, eine angemessene Zugkraft zu finden. Die RBI-Regulierung vor einigen Jahren hat uns die Möglichkeit gegeben, sowohl mit Banken als auch mit anderen NBFCs im Co-Lending-Bereich zusammenzuarbeiten. Banken kommen mit dem Vorteil der Finanzierungskosten, der Bilanzsumme … es ist auch eine Gelegenheit für sie, ihre vorrangigen Sektorverpflichtungen zu erfüllen. Wir bringen die Stärke der Zustellung auf der letzten Meile und die Kundenbindung zum Ursprung. Das Risiko kann in Verhältnissen aufgeteilt werden, auf die sich die beiden Partner einigen. Das ist also verhandelbar.

Es besteht auch die Möglichkeit, mit anderen NBFCs zusammenzuarbeiten, und wir werden Regionen und Anlageklassen erkunden, in denen sie einen Mehrwert für uns darstellen könnten. Im Rahmen unseres gewerblichen Kreditgeschäfts haben wir bereits kleinere NBFCs finanziert. Hier könnte natürlich jede Art von Co-Lending-Arrangement ansetzen.

Sehen Sie sich andere Geschäftsfelder an?

Eine der positiven Entwicklungen ist, dass Leasing nach der GST wieder gut für uns ist und dies in allen Anlageklassen an Bedeutung gewinnt. Da wir eine angemessene Erfolgsbilanz im Leasing haben, stehen wir dahinter. Ein weiterer Bereich, in dem wir langfristige Wachstumschancen erschließen, ist die Mittelstandsfinanzierung. Wir haben ein besichertes Kreditangebot in den Bereichen Textil, Pharma, Biowissenschaften, Autozubehör und Lieferkettenfinanzierung eingeführt. Wir haben einen vernünftigen Anfang gemacht, und ich denke, dass wir in den kommenden Jahren einen bedeutenden Beitrag in diesem Bereich leisten können, indem wir Unternehmern helfen, sich zu vergrößern, und ihnen auch dabei helfen, ihre Finanzierungskosten im Laufe der Zeit zu senken.

Was ist mit der digitalen Einführung für ein traditionelles Unternehmen wie Sundaram Finance?

Die COVID-19-Pandemie hat tatsächlich zu einer schnelleren Einführung von Technologie im Unternehmen beigetragen. Die Bereitschaft an der digitalen Front ist inzwischen größer geworden, und der Technologieeinsatz im Unternehmen hat in dieser Zeit deutlich zugenommen. Wir haben festgestellt, dass 30-40 % der Zeit des Frontline-Teams für Verwaltungsarbeiten aufgewendet werden, und arbeiten nun daran, Technologie zur Vereinfachung der Prozesse einzusetzen. Ich sehe Technologie und Daten als großen Wegbereiter, und die digitalen Apps, die wir für unsere Außendienstmitarbeiter entwickelt haben, werden die Zeit, die sie zuvor mit physischen Berichten verbracht haben, erheblich verkürzen und so ihre Zeit freisetzen, um mehr mit dem Kunden zu tun. Wir werden weiterhin mit physischer (Präsenz) führen und mit digital ermöglichen. Dies passt sehr gut zu unserem Slogan „Dauerhafte Werte – New-Age-Denken“.

Was ist Ihr Ausblick für die Zukunft?

Während die letzten Jahre für das Land als Ganzes und auch für uns aufgrund unseres Fokus auf Lebensläufe eine ziemlich schwierige Zeit waren, bin ich der Ansicht, dass die nächsten 3-4 Jahre anders sein werden als die Vergangenheit und die Weichen stellen werden Ton für Indiens Aufstieg zur Supermacht. Es wird ruhigere Gewässer und ein stetigeres Wachstum geben, und ich gehe davon aus, dass sich die Phase der Schwankungen verlangsamen wird. Auf dem Weg zu einem Land mit mittlerem Einkommen sind die mittelfristigen Aussichten beispielloser Wohlstand und Überfluss, im Gegensatz zu einer Ära aus der Vergangenheit, als es Knappheit gab. Die Generation nach der Liberalisierung macht sich nun die Elternschaft zu eigen, und wir werden einen deutlichen Wandel erleben, da sie wohlhabender, technisch versierter und vor allem risikofreudiger sind. All dies kommt zusammen. Die nächsten 5-10 Jahre werden eine interessante Zeit für das Land und es wird eine andere sein Bharat.